Utveckla er strategiprocess

Vi definierar aldrig våra kunders strategier. Det gör våra kunder. Däremot leder vi gärna processen att definiera strategin.

En strategiprocess kan se olika ut men tar på ett eller annat sätt avstamp utifrån två olika tidshorisonter. Nedan bild från Harvard Business Review tycker jag är en bra beskrivning som visar att vi kan närma oss våra strategiska frågor utifrån här och nu (1-2 år) men också utifrån hur vi tror framtiden kommer se ut.

Båda infallsvinklarna kan vara viktiga i en strategiprocess men kommer angripas på lite olika sätt.

Utgå ifrån här och nu (”Vad kan vi skruva på?”)

• Utgår ifrån befintlig affärsmodell
• Mer affärslogiskt tillvägagångssätt än kreativt tänkande
• Data-/fakta driver processen framåt

Utgå ifrån antaganden om framtiden (”Vilken typ aktör kan vi vara i framtiden?”)

• Utgår ifrån vår kärnkompetens (vitt papper avseende affärsmodell).
• Mer kreativt tänkande än affärlogisk bevisföring. Mindre data-/faktadrivet ju längre bort i tiden vi rör oss
• Relevanta antaganden/scenarion på makronivå kring hur världen kommer se ut driver processen framåt

Min erfarenhet är att organisationer generellt är har svårt att utmana sig själva och sin strategi, inte minst när det gäller att tänka i nya banor. Ibland på grund av okunskap, ibland av lättja, och i vissa fall även av rädsla för att förlora det man har.

Mot denna bakgrund tänkte jag därför tipsa om en artikel från Harvard Business Review (klicka här) som är skriven av Adam Brandenburger som forskar i gränslandet mellan strategi och spel- och informationsteori. Brandenburger belyser just behovet av mer kreativitet och innovation i strategiprocessen och ger även några konkreta tips på vad man kan göra.

Om du inte hinner eller orkar läsa hela artikeln kan du läsa min sammanfattning nedan.

Brandenburger argumenterar alltså för att organisationer behöver få in mer kreativt och innovativt tänkande i sina strategiprocesser. De strategiska verktyg som idag både lärs ut på läroverk och tillämpas i praktiken, såsom SWOT eller Porters Five-forces, duger inte. De lämpar sig för att bättre förstå den nuvarande verksamheten men stödjer sällan kreativt tänkande i syfte att helt ändra nuvarande modell, anser Brandenburger.

Så vad kan man göra? Jo, tillämpa en, eller flera, av följande angreppsätt enligt författaren.

Kan vi motbevisa vår nuvarande strategi? (Eng: Contrast)

Poäng: Identifiera de antaganden som din nuvarande strategi bygger på, och försök motbevisa dom

Tidigt 2000-tal så var Blockbuster ledande aktör inom videouthyrning. Deras strategi vilade på antagandet att man måste ha fysiska butiker där kunden hämtar och lämnar sin video. Netflix (som år 2000 inte var streamingtjänst) ifrågasatte detta antagande och skapade istället en affärsmodell som byggde på att man skickade videon via post.

 

Kan ett plus ett bli lika med tre? (Eng: Combination)

Poäng: Identifiera tjänster eller produkter som traditionellt sätt brukar vara separerade

Till exempel så gjorde Nike och Apple ett strategiskt samarbete 2006 som gjorde så att Nike-skor kunde kommunicera med Apples Ipod, för att räkna antal steg personen gick. Men man kan även identifiera föreningar mellan aktörer inom samma bransch. Exempelvis har BMW och Daimler , trots att de är konkurrenter, sett värdet i att förena deras sk ”Mobility services” till sina kunder. Troligen som ett strategiskt svar på det gemensamma hotet Uber.

 

Kan en svaghet vara en styrka? (Eng: Constraints)

Poäng: Försök vända dina nuvarande begränsningar till din strategiska fördel

Tesla saknade ett traditionellt återförsäljarnätverk, vilket såklart hämmade snabb tillväxt. Man valde då som del av sin strategi att istället sälja bilarna via nätet och endast ha ett fåtal lokaler som fungerar som ”Show-rooms”.

Detta angreppssätt vänder också upp och ned på SWOTen, poängterar Brandenburger. Eftersom svagheter och hot istället kan vändas till en fördel och möjlighet snarare än att försöka undvika eller mildra negativa konsekvenser.

 

Kan vi inspireras av andra utanför vår bransch? (Eng: Context)

Poäng: Hitta lösningar på dina utmaningar genom att inspireras av helt andra industrier eller kunskapsområden

Kardborrebandet är exempelvis en lösning som hittats genom att studera Burdock-plantans strategi för att fånga små insekter. Intel inspirerades av hur exempelvis Teflon lyckats marknadsföra sig trots att det bara var en teknisk lösning i en produkt. Genom att kopiera tillvägagångssättet kunde Intel snabbt skapa loggan ”Intel Inside” och öka konsumenternas efterfråga på den senaste processorn.

Avslutningsvis skulle jag vilja göra en personlig reflektion. Och det är att dessa fyra angreppsätt inte bara är applicerbara i strategiprocesser utan faktiskt också går att tillämpa i samband med uppföljning av mål, i syfte att identifiera nya bättre sätt att uppnå önskade resultat.

About the author

Johannes Ingerby är delägare och målstyrningsexpert på The Information Company. Han har över 18 års erfarenhet av målstyrning, verksamhetsutveckling och strategisk förändringsledning.

johannes.ingerby@theinformationcompany.se +46 734 44 55 90 LinkedIn

Do you need help?