Blogginlägg // Styrning

Affärsplanering = välja bort

1 år sedan

Av johannesingerby

De allra flesta organisationer försöker använda mål och målstyrning som ett sätt att skapa fokus i sin organisation. Ändå upplever de allra flesta att man har för många och för luddiga mål. Konsekvensen? De flesta i organisationen fortsätter göra som man alltid gjort.

Grundorsakerna till detta kan vara många och variera från situation till situation. Men här kommer ändå fyra generiska infallsvinklar du kan använda dig av när du i din affärsplanering ska konkretisera och prioritera bland flera viktiga mål (glöm inte att prioritera är lika med att våga välja bort, inte rangordna saker).

Sekventialitet
Börja med att ställa er följande frågor:

”Är något/några av målen en förutsättning för att kunna nå något/några av de andra målen?”
eller
”Skapar uppfyllelse av något/några av målen bättre förutsättningar för att kunna nå något/några av de andra målen?”

Ett exempel skulle kunna vara att man konstaterar att en signifikant ökning av kundnöjdheten är en första förutsättning för att vi ska kunna öka vår lönsamhet (genom t.ex. högre priser eller merförsäljning). Kanske konstaterar man att en effektivare leveransprocess sedan blir nästa viktiga pusselbit för att maximera lönsamheten genom lägre kostnader. Och först därefter är vi riggade att öka vår kundbas (tillväxt av nya kunder).

Genom att konstatera att det finns en sekventialitet mellan olika mål som vi vill uppnå kan vi under en given tidsperiod här och nu välja bort dem med gott samvete. Ett rätt enkelt knep som många inte gör helt enkelt för att den kan vara svår att facilitera i en affärsplanering. Min upplevelse är att de allra flesta inte hinner eller orkar med denna process efter att man definierat alla viktiga mål. Ett annat skäl som jag stöter på är att ledningen har en övertro på hur mycket man klarar av att göra samtidigt.

Korrelation
Tänk på den klassiska 80/20-regeln (Pareto-principen), dvs. fundera på om det finns något mål som har störst positiv påverkan på önskad effekt.

Till exempel:
– ”Vilka är de 20-procenten kunder står för 80% av våra intäkter?”
– ”Vilka är de 20-procenten driftsproblem som står för 80% av våra produktivitetsproblem?”
– ”Vilka är de 20-procenten faktorer som utgör 80% av det som gör våra kunder nöjda?”

Om vi fortsätter med logiken från exemplet kring sekventialitet skulle vi kunna konstatera att det är 5 stora kunder där vi signifikant måste bli bättre på att överträffa deras förväntningar och därmed öka kundnöjdheten. Samtidigt inser vi att det som i första hand driver deras kundnöjdhet är att leveranserna kommer i tid och att det blir rätt från början. Övriga faktorer som t.ex. bemötande och tillgänglighet har marginell påverkan på kundnöjdheten hos våra 5 största kunder.

Påverkan
En tredje infallsvinkel kan vara att värdera i vilken utsträckning vi kommer kunna påverka respektive mål. Ett mål med hög korrelation med vår önskade effekt men som vi endast kan påverka marginellt är ju sämre än något som vi helt rår över själva men som har en lägre korrelation till den effekt vi eftersträvar.

I exemplet ovan så skulle vi då kunna konstatera att leveranser i tid till stor del utgörs av transporten till kund, något som våra underleverantörer ansvarar för. Även om vi säkert bör bevaka detta område och säkerställa att våra leverantörer sköter sig verkar det ju inte vettigt att basunera ut till vår organisation att ett av våra viktigaste mål är att öka andel leveranser i tid.

Motivation
Det fjärde och sista sättet att prioritera bland mål är att fundera över vilket mål som är mest motiverande för organisationen att arbeta med.

Om vi nu vet att vi behöver förbättra vår förmåga att göra rätt från början så är det troligtvis mer motiverande att jobba med ett mål som beskriver en positiv förflyttning (t.ex. andel rätt leveranser) istället för sådana som handlar om att hantera de negativa konsekvenserna (t.ex. reklamationskostnader).

Summering
Så vad är huvudpoängen? Jo genom att ta en extra prioriteringsvända (enligt ovan logik) när vi sätter mål för organisationen kan vi öka vårt fokus och göra det enklare för oss själva och våra medarbetare att agera på rätt sätt och därmed uppnå ännu bättre effekter. I ovan exempel har vi gått från 3 luddiga mål som lönsamhet, tillväxt och kundnöjdhet till att vi måste bli bättre på att leverera rätt från början till våra största kunder (dvs. andel rätt leveranser ska gå från X% till Y% under 2018). Tänk vilka effekter som kan uppstå om vi kan vara så tydliga mot oss själva.

Om författaren

Johannes Ingerby är delägare och målstyrningsexpert på The Information Company. Han har över 18 års erfarenhet av målstyrning, verksamhetsutveckling och strategisk förändringsledning.

Läs mer om Johannes »

Relaterade inlägg

Blogginlägg

Dags att vända på steken

Att runt 90% av alla strategier aldrig blir av känner de flesta till idag. Men när jag frågar personer i den yttersta ledning om vem som har det störs…

3 år sedan

Av David Holmberg

Läs mer »

Blogginlägg

Vem styr ditt företag?

I sin bok ”Morgondagens Management” ställer Gary Hamel en intressant och högst relevant fråga - ”Vem styr ditt företag?”…

1 år sedan

Av johannesingerby

Läs mer »

Prenumerera på bloggen