Blogginlägg // Styrning

Hur driver vi lyckat förändringsarbete?

för 3 månader sedan

Av Sofia Lundgren

Läs vidare ↓

Vårt arbete på The Information Company handlar till stor del om förändringsarbete. Vi brinner ju för att våra kunder ska ha en så tydlig styrning och uppföljning att man inte bara når sina mål, man överträffar dem. Men att nå högt uppsatta mål kräver beteendeförändring. Och även om vi har tydliga mål för vad vi vill åstadkomma är det inte givet att alla kommer att agera på det sätt som ledningen önskar (ibland inte ens ledningen själva). En av de mer vanliga fallgroparna är att man underskattar vikten av att arbeta systematiskt med förändring.

Olika sätt av förändringsarbete

Det finns såklart flera olika sätt att ta sig an ett förändringsarbete. Själv tycker jag om att utgå ifrån en metod från Prosci som heter ADKAR (https://www.youtube.com/channel/UCpROP3F4AOo2ixTuq5KQhBw). Jag tycker det är en bra och pragmatisk approach för att se till att man både gör rätt saker och i rätt ordning när man arbetar med förändring. ADKAR går att tillämpa vid all typ av förändring men jag tänker nu ge min beskrivning utifrån perspektivet att vi vill driva förändringsarbete i syfte att öka agerande i linje med vår strategi. Och att vi använder mål för att skapa ett önskat agerande.

ADKAR
Varför behöver förändring ske?

Awareness (A) – de personer som behöver ändra sitt arbetssätt för att prestera ännu mer i linje med strategin, måste själva vara medvetna om att det är så det förhåller sig. I detta stadium handlar det om att förklara och motivera varför det krävs en förändring över huvud taget dvs. svara på frågan ”varför kan vi inte fortsätta arbeta som vi gör idag?”. För att kunna göra det tydligt och konkret behöver strategi och mål vara tydliga.

Tips! Jag utgår oftast ifrån Roger Martins 5 frågor som tillsammans formulerar strategin (https://rogerlmartin.com/thought-pillars/strategy):

• What is your winning aspiration?
• Where will you play?
• How will you win?
• What capabilities must be in place?
• What management systems are required?

Exempel: En av våra kunder som är en producent i livsmedelsbranschen tydliggjorde för hela organisationen att kylda produkter var strategiskt viktigare än frysta produkter trots att man var marknadsledande på fryst (Where we play). För att vinna på den spelplanen ville man vara bra på att snabbt få ut nya innovativa produkter som förenklade vardagen för konsumenten (How we win). Det blev på så sätt tydligt för exempelvis säljavdelningen att man inte kunde agera på samma sätt som man gjort tidigare och att man behövde skruva på sin egen kapacitet som säljorganisation (What capabilities…). Därmed hade man lagt grunden i sitt förändringsarbete.

Hur väljer jag att förhålla mig i förändringsarbete?

Desire (D) -det går alltså inte att vilja förändras förrän man först är medveten om att förändring krävs. Men bara för att en medarbetare är medveten om att det behövs en förändring innebär det ju inte att individen önskar förändra sig. Det är detta stadium som kan vara den kluriga tröskeln att komma över eftersom det är en intern process hos varje individ. Det är jag själv som måste välja att gå med i förändringsarbetet.

Tips! Min erfarenhet är att alla vill göra ett bra jobb men att man måste se sina arbetsuppgifter som meningsfulla för att verkligen göra det fullt ut. Här använder jag mig av logiken som tagits fram av Doshi/McGregor i boken Primed to Perform (https://www.youtube.com/watch?v=RMPSaZ4hxKk).

Sammanfattningsvis kan man säga att det jag försöker göra i detta steg av förändringsarbetet är att få individer att se fördelen som en förändring kan leda till för sin egen del. En eller flera av följande tre direkta motiv kan man försöka hjälpa individen att se:

• Play – kan förändringen i sig innebära att mitt arbete blir roligare? Tex. även om jag behöver lära/göra nytt så kommer jag slippa arbetsuppgifter som tidigare inte varit så motiverande för mig
• Purpose. – innebär förändringen att jag/vi skapar värde eller nytta för någon annan på ett sätt som jag tycker känns meningsfullt?
• Potential. – innebär förändringen att jag har möjligheten att utveckla min egen kompetens på ett sätt som ligger i linje med min ambition?

Exempel: En av våra kunder var en förvaltningsavdelning inom den regionala sjukvården. De ansvarade alltså för all lokalvård på regionens samtliga sjukhus och andra inrättningar. Ambitionen med sitt förändringsarbete var att höja städkvalitén rejält. Att endast mäta städkvalitén och meddela alla anställda att man höjde målnivån var inte rätt väg att gå, det hade man redan provat. I stället tog vi fram en kommunikationsplan där man förklarade korrelationen mellan städkvalité och vårdrelaterade infektioner (dvs. att man blir sjuk av att vara på sjukhus inte sällan pga brister i städning/hygien). För att hjälpa fler lokalvårdare att själva vilja vara en del av förändringsarbetet lyftes deras insats fram som oerhört centralt i ett gemensamt sjukvårdssystem, där man som lokalvårdare, likt läkare och annan sjukvårdspersonal, har möjligheten att minska lidande och till och med rädda liv (Purpose).

Vad behöver jag kunna för att lyckas med förändringen?

Knowledge (K) – det är först när man själv vill vara en del av förändringsarbetet som man är mottaglig för att ta till sig ny kunskap och insikter om hur man kan och bör agera annorlunda
Hur utvecklar jag min förmåga så att förändringen verkligen sker?

Ability (A) – och först när man har förståelse för vad förändringen innebär och den teoretiska kunskapen för hur man bör göra framöver som man är redo att omsätta det i praktiskt handlande och över tid utveckla sin egen förmåga i syfte att nå uppsatta mål
Gör mina/våra ansträngningar i förändringsarbetet någon skillnad?

Reinforcement (R) – och till sist, om man inte får någon form av feedback kommer förändringen inte att bli varaktig. Det är oerhört viktigt att förstärka rätt agerande. Här brukar jag tänka på att kommunikationen också måste handla om att uppmärksamma ansträngning i att arbeta på ett förändrat sätt lika mycket som det faktiska resultatet.

Tips! Kolla på/läs Carol Dweck – Growth Mindset om hur man kan hjälpa individer att se och tro på sin egen utveckling. (https://www.ted.com/talks/carol_dweck_the_power_of_believing_that_you_can_improve?language=sv)

Exempel: När det gäller vår kund i sjukvården så gjorde vi så att vi kopplade ihop två indikatorer – städkvalité och vårdrelaterade infektioner. På så sätt kunde vi se, och förstärka rätt agerande, genom att tillsammans med medarbetarna följa huruvida deras ansträngning att öka städkvalitén också över tid positivt påverkade antalet vårdrelaterade infektioner.

Slutkläm – förändringsarbete:

Genom att ha koll på vilka personer som kommer att behöva involveras i förändringsarbetet samt vilket stadium var och en befinner sig blir det mycket enklare att sätta in rätt insatser. På så sätt slipper man investera i exempelvis utbildning till individer som inte kommer att ta till sig kunskapen för de vill inte förändras. Med uteblivna resultat som följd.

Vad har du för erfarenheter kring förändringsledning? Vad tycker du funkar eller inte funkar i ditt förändringsarbete? Berätta!

Om författaren

Sofia Lundgren är målstyrningskonsult hos The Information Company, med erfarenhet av kunder som Sveaskog, PEAB, Stena Metall och Stockholms Fotbollsförbund.

+46 704 97 29 76 LinkedIn

Relaterade inlägg

Blogginlägg

Hur tydlig är er strategi?

Våren är verkligen här med besked och alldeles runt hörnet stundar affärsplanering inför 2020 och kanske är det dags för er att se över era strategier…

för 2 år sedan

Av Johanna Andersson

Läs mer »

Videobibliotek

Webinar: Grunderna för en lyckad målstyrning

Inspelning av The Information Companys webinar 23 juni 2021…

för 3 månader sedan

Av Sofia Lundgren

Läs mer »

Behöver du hjälp?