De flesta bolag har en tydlig strategisk inriktning. En strukturerad budgetprocess som rullar år efter år, affärsplaner och finansiella mål på plats. På pappret ser styrningen genomarbetad ut.
Ändå händer det förvånansvärt lite när strategin lämnar ledningsgruppen.
Ledningen upplever att de “gjort jobbet”, men ser inte den effekt på beteenden och resultat som de förväntat sig. Medarbetare beskriver samtidigt en annan verklighet: otydliga prioriteringar, känslan av att “allt är viktigt” och ett dagligt arbete som styrs mer av mejlkorgen än av verksamhetens mål.
Gapet mellan plan och genomförande växer. Strategin lever i presentationer, men inte i de beslut som fattas varje dag. Och när samma mönster upprepas över tid minskar medarbetarnas tilltro till att ledningens strategier faktiskt spelar någon roll.
Den 18 mars håller några av The Information Companys målstyrningsexperter ett webinar där vi går igenom hur en organisation tar steget från mål på papper till agerande i vardagen som får hela verksamheten att dra åt samma håll.
Läs mer om webinariet och anmäl dig här.
När mål behandlas som ett beslut, inte som ett styrsystem
En röd tråd i de organisationer som fastnar här är att mål i praktiken behandlas som ett beslut eller en rutinmässig dokumentation. Ledningen bestämmer vad som ska gälla, kommunicerar ut det och förväntar sig att det ska få genomslag i verksamheten.
Men mål fungerar inte som ett styrsystem förrän de
- påverkar hur beslut fattas
- syns i uppföljning och dialog
- får konsekvenser i vardagen.
När det inte händer, blir målen bakgrundsbrus. Målstyrning blir ett årligt moment, snarare än ett sätt att styra verksamheten över tid.
Just i den här övergången, ser vi återkommande orsaker till att målen tappar kraft.
Tre vanliga misstag inom målstyrning
1: För många mål – för lite fokus
En typisk orsak till att mål inte får genomslag är att de är för många, för vaga eller delvis motsägelsefulla. Den bakomliggande strategin saknar tillräcklig skärpa – för mycket ska hinnas med samtidigt, och väldigt lite väljs bort.
När strategin bryts ned i organisationen förstärks problemet. Varje enhet tolkar övergripande mål för sig, ofta utan samordning med övriga delar av verksamheten. Resultatet blir ineffektivitet. En lång rad mål, planer och aktiviteter som alla upplevs viktiga, men som tillsammans gör det svårt att se vad som faktiskt behöver prioriteras här och nu.
För medarbetare märks det i vardagen som otydlighet och splittring. När allt är viktigt, blir ingenting prioriterat.
2: Mål översätts till mått som ifrågasätts
Allt är klart. Målen har översatts till konkreta mått, dashboards är på plats och rapporteringen fungerar. Ändå händer något i rummet när siffrorna presenteras.
När måtten saknar gemensamma definitioner eller bygger på datakällor som inte upplevs som tillförlitliga börjar de ifrågasättas. Fokus i uppföljningen flyttas från riktning och prioritering till att reda ut hur siffrorna tagits fram och diskussionerna fastnar i ”vilken siffra som gäller” snarare än ”vad vi ska göra åt det vi ser”.
I det läget blir mått något som diskuteras, inte något verksamheten styrs efter. Målen finns kvar, men får begränsad betydelse för vilka beslut som faktiskt fattas.
Gradvis minskar tilltron till måtten, och därmed även tilltron till målen som styrmedel. Energi som kunde ha lagts på beslut och agerande används istället till metod och datadebatter.
3: Uppföljning som kontroll – inte som styrning
I många företag är uppföljning liktydigt med rapportering. Man tar fram siffror månadsvis, presenterar utfall, kommenterar avvikelser och går vidare till nästa punkt på agendan.
När uppföljning stannar här, händer flera saker. Ledningen styr i backspegeln, på det som redan har hänt. Det blir fler konstateranden än lärande: ”så här gick det”, men få konkreta slutsatser om vad som behöver göras annorlunda nu.
För organisationens medarbetare framstår uppföljning som en kontrollfunktion, inte som ett stöd i arbetet. När siffror inte kopplas till konsekvenser blir det tydligt att måluppfyllelse spelar liten roll, och respekten för mål urholkas över tid.
Utan uppföljning som varken är relevant, begriplig eller påverkbar för dem som ska agera, tappar målen snabbt sin betydelse.
När mål börjar styra, inte bara beskriva verksamheten
När målstyrning fungerar väl märks det på tre sätt:
- Strategiska och finansiella mål realiseras över tid.
- Beslut och prioriteringar följer en tydlig riktning, istället för att styras av det som är mest akut för stunden.
- Medarbetare upplever att de förstår vart verksamheten är på väg och hur deras arbete bidrar till helheten.
God målstyrning handlar om hur mål används för att styra beteenden, prioriteringar och beslut i organisationen. Det är skillnaden mellan att formulera mål och att låta dem få praktiska konsekvenser i vardagen.
Från beslut till målstyrning som fungerar
I vårt arbete med att hjälpa företag och organisationer bygga de strukturer som gör att mål blir ett styrsystem över tid, utgår vi från tre grundprinciper: fokus, agerbarhet och uppföljning.
Fokus – att våga välja bort och tydliggöra vad som faktiskt är viktigast nu, så att organisationen kan prioritera därefter.
Agerbarhet – att göra målen så konkreta att team och individer förstår sitt bidrag och kan svara på frågan “vad ska vi göra mer, mindre eller annorlunda?”
Uppföljning – att ha uppföljning och dialog med rätt rytm, innehåll och visualisering, så att målen hålls levande och ger löpande feedback, inte bara sporadisk kontroll.
Det kräver ett tydligt nuläge, ett gemensamt språk i ledningen och en medveten övergång från ”vi har bestämt vad vi ska göra” till ”så här arbetar vi med det här, vecka för vecka, månad för månad”. Utan den övergången riskerar företag att fortsätta göra gedigna planeringsinsatser, med begränsad effekt i verksamheten.
Vill du förstå vad som krävs för att få organisationen att agera?
I webinaret ”Några har satt målen – hur får man alla att agera?” den 18 mars går vi igenom hur en organisation tar steget från mål på papper till agerande i vardagen som får hela verksamheten att dra åt samma håll.
Vi kommer att fördjupa oss i:
- Varför det är så svårt att få alla att agera i linje med uppsatta mål.
- Hur du sätter mål som driver handling i hela organisationen.
- Hur uppföljning kan bli ett stöd för agerande och beslut, snarare än en kontrollövning.
- Hur du får medarbetare att vilja agera i linje med uppsatta mål.
Det här webinaret vänder sig till dig som vill få ut mer av det arbete ni redan lagt ned på strategi och mål. Du får med dig konkreta insikter, verktyg och arbetssätt för hur du omsätter mål till handling i din organisation.
Läs mer och anmäl dig till webinaret här.
Det är cirka 40 minuter långt och du deltar utan kostnad.
