Att nå toppen till varje pris – när målet suboptimerar helheten

Att nå toppen eller nå så långt som möjligt?

I Framgångspodden av Alexander Pärlros berättar den svenske äventyraren Fredrik Sträng om sina upplevelser då han tillsammans med 31 personer, från ett flertal olika expeditioner, försökte nå toppen av K2. Ett berg som fått smeknamnet klättrarnas berg för sitt förrädiska väder och sina branta klätterleder. När bergsbestigarna under den sista etappen skulle nå toppen på 8 611 meter tog det dock längre tid än vad som var planerat vilket medförde att den kommande nedstigningen riskerade att ske i mörker. Trots de extremt höga riskerna att klättra tillbaka från toppen i mörker fortsatte många framåt för att nå sitt mål, bergets topp.

Under de efterföljande dagarna kunde det sedan konstateras att försöket att nå toppen hade blivit en av de värsta tragedierna i K2s historia och kostat 11 människoliv.

Något som etsat sig fast hos mig personligen kring Fredrik Strängs berättelse är hans förklaring kring varför han trodde att han var en av överlevarna. Han berättade i podden om sina förberedelser där han tagit fram en målbild att han skulle “nå så långt som möjligt”, och inte att han skulle “nå toppen” som kanske var det mest självklara. Han beskrev att han på grund av de stora riskerna som fanns inte vågade att sätta ett mål att nå hela vägen upp utan valde istället ett mål där varje steg närmare toppen var en seger. Detta var ett mål han valde trots att han tidigare bestigit Seven Summits, de högsta bergen i de sju världsdelarna.

Fredrik Strängs historia och hans egna reflektion är givetvis ett tydligt exempel, om än något extremt, kring de risker som finns i anknytning till en bestämd målbild. Det finns dock även tillfällen när organisationer satt mål som medfört att deras arbete har blivit så fokuserat på att nå det specifika målet att självklarheter, såsom säkerhet, blivit försummade.

Ford Pinto – en brinnande livsfara som nådde målet

När Ford under 1970-talet lanserade bilmodellen Pinto var ledningens mål klart och tydligt. Ford skulle bemöta konkurrenternas lanseringar av mindre och bränslesnåla bilar och de skulle göra det genom att producera en bil som vägde mindre än 2000 pund och kostade 2000 dollar. Ett ambitiöst mål, men ett mål som Ford trots allt lyckades uppnå. Man skulle därför kunna anta, om historien inte nämndes i en text om suboptimerade mål, att Ford skapat en sann framgångshistoria.

Ett tag efter lanseringen upptäcktes det att flertalet bilar av modellen Pinto varit inblandade i dödsolyckor där bilens bränsletank fattat eld. Orsaken kunde efter utredning härröras till bilens konstruktion vars säkerhetskontroller tidigare hade påskyndats för att tidigarelägga lanseringen och hålla nere kostnaderna.

Under de efterföljande rättegångarna presenterade åklagarna interna dokument från Ford som tydde på att de varit medvetna om felet, men att en kostnadsanalys skett med slutsatsen att felet skulle kosta för mycket att åtgärda. I kostnadsanalysen hade det konstaterats att eventuella stämningar från förolyckade personer var en lägre kostnad än att de kostnaderna som skulle uppstå för att åtgärda felet på alla de bilar som sålts. Ford hade helt enkelt varit så fokuserade på sitt monetära mål att minimera kostnaderna att de åsidosatt något så viktigt som säkerheten för bilens passagerare.

***

Dessa två exempel visar när ett tydligt och vid första anblicken förnuftigt mål kan skapa en oönskad effekt med extrema följder. Det är därför av stor vikt att reflektera över om de mål vi sätter kan suboptimera helheten genom att främja ett icke önskvärt sätt att agera, oavsett om vi sätter personliga mål eller mål för stora organisationer. Har vi till exempel ett personligt mål att genomföra ett visst antal träningspass under ett kvartal, ser vi då till att även få tillräckligt med vila för att nå de önskade resultaten och förhindra skador? Eller om vi som företag fokuserar på expansion till nya marknader, ser vi fortfarande till att kontrollera så att våra befintliga kunder är nöjda?

Men hur ska man då gå tillväga för att förhindra att välja mål som suboptimerar helheten? Det första steget är att förstå om det finns en risk för suboptimering och på vilket sätt suboptimeringen kan uppstå. Kan det uppstå ett oönskat resultat, finns det risk att vi främjar ett skadligt beteende trots att vi uppnår vår mål, eller finns det andra delar eller personer i vår organisation som kan påverkas negativt?

Om vi upptäcker att det finns risk för suboptimeringar, är det då möjligt för oss att välja ett annat likvärdigt nyckeltal som beskriver om vi når vårt mål? Är svaret nej och det valda nyckeltalet är beskrivningen vi vill ha bör vi ta fram ytterligare ett nyckeltal som fungerar som en motvikt. Det innebär att om vi till exempel har som mål att öka antalet kunder med 10% det kommande året kan ytterligare ett nyckeltal som tar hänsyn till lönsamheten säkerställa att vi inte suboptimerar hela verksamheten och sänker priserna till ohållbart låga nivåer. Var dock medveten om att en vanlig fälla är att sätta en alldeles för aggressiv målnivå på nyckeltalet som ska kontrollera lönsamheten vilket medför att vi har skapat ytterligare ett mål vi strävar efter att uppnå vilket i sin tur innebär en otydligare styrning där det är svårt att fokusera.

***

Ett lite tips för er som är intresserad kring hur man ska tänka när man väljer sina nyckeltal så har vi på The Information Company fortfarande några fåtal platser kvar till vårt frukostseminarium där Pontus Wadström, forskare på KTH, och David Holmström, VD på The Information Company, berätta om hur man egentligen bör tänka när man ska välja och prioritera sina nyckeltal. Anmäl sker här.