Utveckla din strategiprocess

Vi definierar aldrig våra kunders strategier. Det gör våra kunder. Däremot leder vi gärna processen att definiera strategin. Och min erfarenhet är att organisationer generellt är dåliga på att utmana sig själva och sin strategi. Ibland på grund av okunskap, ibland av lättja, och i vissa fall även av rädsla för att förlora det man har.

Därför tänkte jag tipsa om en artikel från Harvard Business Review (klicka här) som är skriven av Adam Brandenburger som forskar i gränslandet mellan strategi och spel- och informationsteori. Brandenburger belyser just behovet av mer kreativitet och innovation i strategiprocessen och ger även några konkreta tips på vad man kan göra.

Om du inte hinner eller orkar läsa hela artikeln kan du läsa min sammanfattning nedan.

Brandenburger argumenterar alltså för att organisationer behöver få in mer kreativt och innovativt tänkande i sina strategiprocesser. De verktyg som idag både lärs ut på läroverk och tillämpas i praktiken, såsom SWOT eller Porters Five-forces, duger inte. De lämpar sig för att bättre förstå den nuvarande verksamheten men stödjer sällan kreativt tänkande i syfte att helt ändra nuvarande modell, anser Brandenburger.

Så vad kan man göra? Jo, tillämpa en, eller flera, av följande angreppsätt enligt författaren.

Motsats (Eng: Contrast)

Poäng: Identifiera de antaganden som din nuvarande strategi bygger på, och försök motbevisa dom

Tidigt 2000-tal så var Blockbuster ledande aktör inom videouthyrning. Deras strategi vilade på antagandet att man måste ha fysiska butiker där kunden hämtar och lämnar sin video. Netflix (som år 2000 inte var streamingtjänst) ifrågasatte detta antagande och skapade istället en affärsmodell som byggde på att man skickade videon via post.

 

Förena (Eng: Combination)

Poäng: Identifiera tjänster eller produkter som traditionellt sätt brukar vara separerade

Till exempel så gjorde Nike och Apple ett samarbete 2006 som gjorde så att Nike-skor kunde kommunicera med Apples Ipod, för att räkna antal steg personen gick. Men man kan även identifiera föreningar mellan aktörer inom samma bransch. Exempelvis har BMW och Daimler , trots att de är konkurrenter, sett värdet i att förena deras sk ”Mobility services” till sina kunder. Troligen som ett svar på det gemensamma hotet Uber.

 

Begränsningar (Eng: Constraints)

Poäng: Försök vända dina nuvarande begränsningar till din fördel

Tesla saknade ett traditionellt återförsäljarnätverk, vilket såklart hämmade snabb tillväxt. Man valde då att istället sälja bilarna via nätet och endast ha ett fåtal lokaler som fungerar som ”Show-rooms”.

Detta angreppssätt vänder också upp och ned på SWOTen, poängterar Brandenburger. Eftersom svagheter och hot istället kan vändas till en fördel och möjlighet snarare än att försöka undvika eller mildra negativa konsekvenser.

 

Sammanhang (Eng: Context)

Poäng: Hitta lösningar på dina utmaningar genom att inspireras av helt andra industrier eller kunskapsområden

Kardborrebandet är exempelvis en lösning som hittats genom att studera Burdock-plantans strategi för att fånga små insekter. Intel inspirerades av hur exempelvis Teflon lyckats marknadsföra sig trots att det bara var en teknisk lösning i en produkt. Genom att kopiera tillvägagångssättet kunde Intel snabbt skapa loggan ”Intel Inside” och öka konsumenternas efterfråga på den senaste processorn.

Avslutningsvis skulle jag vilja göra en personlig reflektion. Och det är att dessa fyra angreppsätt inte bara är applicerbara i strategiprocesser utan faktiskt också går att tillämpa i samband med uppföljning av mål, i syfte att identifiera nya bättre sätt att uppnå önskade resultat.