Nycklar till en affärsplanering som ger resultat

Så hur gör man då för att skapa förutsättningar för att formulerade mål också uppnås? Hur skapar man tryck och framåtanda i sin målstyrning? Några av de nycklar som vi på TIC lärt oss under åren består i små enkla medel som ger stor effekt just när det kommer till engagemang och förankring av framtagna mål.

Att låta de som ska nå målen påverka vilka målen ska vara kan låta som en självklarhet. Tyvärr är det väldigt vanligt att medarbetare i (inte minst) stora organisationer aldrig får göra sin röst hörd kring vilka målen borde vara, utan istället landar en färdig produkt i knät. Det finns egentligen två huvudsakliga nyttor i att skapa en stor delaktighet redan i framtagningsprocessen av målen. Dels drar organisationen nytta av fler medarbetares kompetens, och är därmed mer sannolik att fatta mer välgrundade beslut. Dels undviks ”not invented here”-syndromet där medarbetare struntar i att bry sig om målen då de till exempel anser att målen borde vara något annat, eller på grund av tidigare meningsskiljaktigheter med den eller de som tagit fram målen.

Att formulera agerbara mål är en annan klassisk fälla och som kan göra stor skillnad. Ofta formuleras någon typ av övergripande effekt-mål samlat för hela organisationen. Problemet blir då att en medarbetare som jobbar med en enskild (av många) frågor i organisationen får svårt att se vad man kan göra för skillnad på dessa önskade effekter. Att därför bryta ner effekt-målen till avdelnings eller enhetsnivå är ett första steg för att åstadkomma en ökad agerbarhet, där det för varje steg i nedbrytningen blir tydligare för medarbetarna hur man på bästa sätt bidrar givet sin roll.

För att få målstyrningen att flyga på riktigt så handlar också väldigt mycket om uppföljningen av formulerade mål, och inte minst att skapa tydlighet i roller, ansvar och forum för uppföljning. I de flesta organisationer där målstyrningen ger effekt så finns det en väldigt tydlig process för hur man pratar om och följer upp mål. Det finns mycket att säga om hur en sådan process kan utformas, men en viktig aspekt som särskiljer de som lyckas är att uppföljningen är framåtriktad, man har alltså ett större fokus på vad man ska göra den kommande perioden än att titta i backspegeln på vad som redan har hänt. Historiken är självklart viktig, men egentligen enbart som ett medel för att lära sig om vilka aktiviteter som har gett de effekt man hoppats på.

Om ni har lyckats med de tre stegen ovan så är det bara att luta sig tillbaka och invänta att de önskade effekterna i er affärsplanering infrias (nästan).

Lycka till!