Bortprioriteringar – en strategisk nyckel

Syftet med strategi är att det ska hjälpa organisationen att bli bra – eller till och med bäst. Det ska hjälpa organisationen att skapa konkurrensfördelar och dessa ska genera framgång, är det tänkt. Så långt allt frid och fröjd. För att bli framgångsrik på något måste man öva på just det. Strategi handlar om att välja mellan olika alternativ. För att kunna välja behöver man förstå de konsekvenser valen leder till. Att realisera strategi är att våga välja trots att man att man tror sig ha en idé om även de negativa konsekvenserna. Att välja innebär också att välja bort. Prioritering är en central fråga. Det är alla eniga om, men få organisationer tar bortprioriteringen på allvar. Det är lätt att säga att vi ska fokusera på dit och datt; det är en helt annan sak att säga att detta ska vi inte göra alls. Strategi handlar egentligen mer om att välja bort än om något annat. Det finns nästan alltid fler alternativ att nå ett mål än det finns möjligheter att testa. För ett företag som inte väljer bort, blir strategin bara summan av alla de affärer man tagit. En av grundarna till NetOnNet, Anders Halvarsson, sa våren 2011 följande om hemelektronikbranschen: ”Alla vill vara allt för alla och alla vill vara det överallt.”

Om alla gör allt åt alla, vem har då ett unikt erbjudande? Vem kan vinna en konkurrensfördel? Om vi inte väljer bort blir strategin endast något vi kan titta på i efterhand och skapa begåvade förklaringar kring varför det blev som det blev. Det blir definitivt inte ett sätt att påverka beteenden i vår organisation. En strategi ska vara ett styrmedel och ett hjälpmedel för att göra tidvis svåra prioriteringar, inte ett dokument som i efterhand förklarar varför det blev som det blev. Det senare är tyvärr ganska vanligt i organisationer.

Om alla företag inom en bransch befinner sig på samma marknad, med ungefär samma produkter eller tjänster och ungefär samma strategi för att producera och leverera dessa, råder ingen differentiering. Ingen sticker ut. Organisationers lönsamhet och fortlevnad blir då hotad. INSEAD-professorerna Kim och Mauborgne myntade i sin bok Blue Ocean Strategy begreppet rött hav (eng. red ocean) för en marknad med mördande konkurrens. Det röda symboliseras av blod på grund av denna mördande konkurrens. Sjunkande marginaler, konkurser och otydlighet mellan olika varumärken och företag är några av kännetecknen. Målet är att befinna sig i de blå vattnen – att ha en så kallad Blue Ocean-strategi. Det får man genom att differentiera sig. Och differentiera sig gör man genom att prioritera.

Hemelektronikbranschen har länge varit och är – till stor del – ett rött hav. Inte ens när man handlar vet man om man är på El-Giganten, Media Markt eller i en Siba-butik. De säljer samma varor, till samma pris, har liknande kampanjer, kör nästan samma reklam på tv och ligger på samma platser geografiskt. Lite elakt kan man säga att kunder väljer den butik som har parkering närmast ingången – det är den konkurrensfördel de har. Detta får förstås konsekvenser. I juli 2011 begärdes Onoff i konkurs. I september 2012 gick Expert samma öde tillmötes. Vad händer härnäst? Dessvärre är hemelektronikbranschen bara ett exempel. Hur ser det ut i bankvärlden? Vad skiljer de stora bankerna från varandra i erbjudanden och vilka kunder de riktar sig mot? Hur ser det ut i byggbranschen?  Hur ser det ut i telekombranschen? Listan kan göras lång och den som intresserad av att nå framgång bör nog fundera på hur det ser ut med den egna organisationens bortprioriteringar.

Hur tydligt har ni prioriterat bort de kunder ni inte ska erbjuda något?