Varför blir så få motiverade av företagets mål?

Den intressanta frågan är såklart varför det ser ut som det gör. Och den frågan är troligen så komplex att den inte låter sig lösas i ett kort blogginlägg. Det krävs säkert både nationalekonomer, psykologer, läkare, politiker, forskare mfl. för att verkligen hitta alla grundorsaker. Men ett orsakssamband som jag är övertygad om påverkar motivation hos medarbetare är företagets målstyrning. Rätt implementerat så vet vi nämligen att målstyrning ökar medarbetares motivation. Fel implementerat kan det istället förvärra situationen.

I detta blogginlägg tänkte jag därför ge lite tips på vad man kan tänka på när det gäller vad som driver vår inre motivation och hur detta då påverkar målstyrningen.

Framförallt påverkas vår inre motivation av tre faktorer (Simon Sinek & Daniel Pink 2011):

1. Autonomi

Autonomi handlar om en känsla av självbestämmande, att det jag gör är något jag själv har valt. Att jag känner att jag kan påverka mitt liv och min egen arbetssituation. Ett vanligt misstag när det gäller målstyrning är att det är några få som sätter målen för resten av oss. Ofta också i form av rena aktiviteter där målet blir att genomföra aktiviteterna. Avsaknaden av autonomi är en stor grundorsak till att många målstyrningsprojekt misslyckas och snarare leder till att motivation och engagemang minskar hos personalen. ”Ska vi nu behöva involvera varenda medarbetare i affärsplaneringen?” tänker du säkert nu. Nej såklart inte, här gäller det att hålla tungan rätt i mun. Alla kan inte vara med och bestämma vart vi ska och VAD (effekter) vi måste åstadkomma för att nå dit. Riktningen måste ledningen stå för. Men mål som beskriver HUR (agerande) vi ska nå företagets mål bör de som faktiskt påverkas vara så involverade som möjligt i att sätta.

2. Syfte

Syfte (purpose) handlar om att känna att det jag gör på något vis är meningsfullt, att det sätts i ett större sammanhang. Att jag bidrar till samhället, eller hjälper våra kunder. Tydlighet hur min arbetsinsats bidrar till organisationens mål och vision är ett bra sätt att sätta arbetet i ett större sammanhang. Att visa hur organisationen i sin tur bidrar till samhället/kunder skapar en känsla av meningsfullhet. Här går ofta många fel i sin målstyrning när man istället utgår ifrån vad som är bra för företaget snarare än vad företaget är bra för. Ganska ofta stöter jag på företag vars målstyrning helt utgår ifrån finansiella effekter (resultat eller försäljning). Att då samtidigt prata om strategier eller värderingar som att handlar om att vi till exempel ska vara kundorienterade blir liksom bara ”corporate bullshit”. Det genomskådas direkt.

3. Utveckling

Personlig utveckling handlar om att få fokusera på sina styrkor och bli bättre. Det får människor att söka utmaningar. Att fokusera på våra styrkor har visat sig ge bäst effekt på vår inre motivation. Medarbetare som får använda sina styrkor varje dag är 6 gånger mer engagerade än de som inte får använda sina styrkor (Gallup 2013). Det gäller alltså att hjälpa individen att se hur hens styrkor kan bidra till företagets mål och på vilket sätt individen då kan agera annorlunda för att bli ännu bättre och därmed öka sitt bidrag till organisationens mål. Detta är ett komplext område som också HR funktioner generellt varit rätt svaga på att implementera. Men det är på väg att ändras tycker jag. Ensidiga utvärderingar och byråkratiska medarbetarsamtal byts ut mot mer coachande samtal med högre frekvens. Metoder som hjälper individen att själv uttrycka sitt bidrag till organisationens mål är på frammarsch. “OKR” som är en metod som först utvecklades av Google och Intel är ett bra exempel, så läs gärna mer om detta eller kontakta mig för ytterligare information.

Hoppas du som läser detta kan applicera dessa tips i din organisation. Vi förtjänar alla att gå till jobbet engagerade och motiverade – det är en mänsklig rättighet tycker jag. Men också såklart ett personligt ansvar.