Varför ska man vara en “smart” organisation?

Organisationer som är framgångsrika skapar interna krafter av stabilitet. Organisatoriska strukturer sätter sig och endast de förändringar som är kompatibla med redan existerande uppfattningar tillåts. Detta skapar en kultur och historia kring företaget, vilket i många fall är bra, men inget är bara bra eller bara dåligt. En lång tid av framgång bidrar till en uppenbar risk för organisationer som inte är vakna att tappa kontakten med marknaden.

I takt med framgång över tid skapas beteendemönster som är självförstärkande. Självförstärkande innebär att ett beteende inte behöver ha några yttre förstärkare. Beteendet fortlever tack vare att det är förstärkande i sig självt. Det innebär att beteendet kan upplevas som roligt, intressant, att man känner sig duktig eller att det känns tryggt att slippa förändra något som fungerat i ett halvt sekel. En stark kultur med många självförstärkande beteenden kan fungera som skygglappar. Detta kan innebära att organisationen undgår att registrera hot på grund av stark övertygelse. Ju längre period av framgång, lugn och stabilitet, desto mer utsatt är företaget. Organisationer lever under en slags ”ju bättre det går för oss, desto sämre ligger vi till”-paradox. Framgång kan föda framgång, men det kan också mycket väl föda nedgång.

Många av de bästa idéerna i organisationer blir inte förverkligade just på grund av att nya insikter och initiativ ofta står i konflikt med rådande väletablerade tanke- och beteendemönster. En av AstraZenecas största succéer Losec är ett exempel. Dessutom finns exempel på flera jättar inom sina respektive branscher som har varit nära konkurs på grund av att de trodde att den struktur som skänkte framgång under efterkrigstiden också skulle skänka framgång i informationssamhället. GM och IBM är två exempel som klarat sig. Kodak gjorde det inte.

Förändringens kärna är att bryta sig fri från förlegade regler och antaganden. Smarta organisationer inser vikten av att ständigt utmana rådande principer och inte låta sig styras av normer eller kultur. Principiellt handlar det om att lära sin organisation att bli konsekvensstyrd snarare än regelstyrd. Stora omvälvande förändringar är nödvändiga, men det är genom att förstärka nytänkande och ifrågasättande av rådande ”sanningar” som framgång skapas på lång sikt.

Det ska vara enkelt att lära sig nya och förbättra befintliga beteenden. Organisationer som högpresterar är organiserade för att aktivt skapa och förstärka nya och smartare beteenden. Traditionella organisationer förstärker ofta en rad beteenden som i sig hämmar lärande, nytänkande och anpassning:

• Medarbetare inriktar sig på den egna arbetsuppgiften och saknar helheten.
• Medarbetare lägger skulden för sina problem på andra.
• Ledningen handlar utan att inse att den bidrar till de problem den vill lösa.
• Medarbetare fokuserar på enskilda händelser och kortsiktighet.
• Medarbetare undervärderar långsamt framväxande hot.
• Medarbetare får inte reda på resultaten av sina beslut, så man lär inte av erfarenheterna.
• Medarbetares meningsskiljaktigheter tystas ned i stället för att uppmuntras.

För att bli en framgångsrik organisation måste medlemmarnas beteende som leder till kontinuerliga förbättringar förstärkas. Kaizen är japanska och betyder ungefär ständig förbättring. Kaizen är en pågående förbättring som involverar alla i organisationen, såväl medarbetare som ledare. Startpunkten för förbättring är att känna igen ett behov. Behovet stammar ur ett problem. Om det inte finns några problem finns inte heller något behov för förbättring. Självbelåtenhet är Kaizens ärkefiende, därför uppmuntras problemmedvetenhet och identifiering av problem.

En organisation blir smartare genom att man identifierar så många problem som möjligt och förstärker problemidentifiering. Genom att ständigt sträva mot att identifiera och lyfta upp problem till ytan med syfte att förbättra och anpassa organisationen till omvärlden, kan man undvika organisatorisk tröghet. Av någon anledning är det fult att identifiera problem – man är väl lösningsorienterad – vilket innebär att det är förvånansvärt få organisationer som gör detta strukturerat och noggrant. Det man glömmer bort i sin iver att vara lösningsfokuserad är att om 1.) problemet inte är ordentligt definierat är det väldigt svårt att hitta en lösning. Det innebär att för att vara lösningsfokuserad måste man vara problemorienterad. 2.) För den som är villiga att göra detta finns goda chanser att ta en rejäl del av konkurrenternas affär, nästan oavsett bransch. Det är inte för inte som lean blivit så populärt och detta är en av de verkliga grundpelarna i lean-filosofin.

Slutligen kan man också rent krasst konstatera att de som vågar se problemen faktiskt har en mycket större chans att hantera dem, än de som inte ser dem.