Blog posts // Other

Strategi – för att förändra eller för att optimera?

3 years ago

By Pontus Wadström

Detta inlägg är författat av Pontus Wadström, A Real Movement, associerad samarbetspartner och forskningsansvarig på TIC. Inlägget publicerades ursprungligen på arealmovement.com.

Det klassiska synsättet på strategi utgår ifrån att en ledning utformar strategier. Detta är sedan upp till organisationen att verkställa. Ett mer nutida synsätt är att inse att strategi har en framväxande  karaktär. Det innebär kort att strategier skapas av medarbetarnas beteende i organisationen oavsett nivå. Strategiformuleringen och realiseringen blir då mer en kontinuerlig process av uppföljning, återkoppling och aktivitetsgenerering, än en planeringsprocess med tydligt start och slut på en ”strategikonferens” med ledningsgruppen under tre dagar. Vill man låna ord från projektledning eller systemutveckling påminner det klassiska om en vattenfallsmetod och det nutida har fler likheter med agila angreppssätt.

En klassisk strategiformuleringsprocess beskrivs utifrån ett antal sekventiella faser. Först identifieras vad man vill åstadkomma. Därefter analyseras nyckelfrågor. När analysen är klar skapas olika förslag, varav de som anses vara bäst väljs ut. Efter det kommer realisering. Planering och utförande ska vara detaljerade och beskrivas som en rad logiska aktiviteter.

En grundförutsättning för att detta ska generera någon nytta är att ett problem har en given lösning som är den bästa. Insamlande av information och analys ska leda till en optimal lösning. Detta innebär i praktiken ofta att ledningen och chefer sätter mål och aktiviteter för att uppnå målen utifrån sin kompetens och sina förutsättningar. Men tänk om de som sätter målen inte förstår verksamheten eller marknaden bäst? Vilka mål får vi då? Eller om det inte finns en optimal eller bästa lösning – som jag skrivit om i tidigare inlägg? Hur bra blir det om man sätter mål baserat på en tro om en optimal lösning – som inte existerar? Dessutom kan man anmärka på logiken att de personer långt ifrån verksamheten ska formulerar eller mål alls. Om de som sitter långt bort formulerar strategin eller har idéer om hur man kan utföra det operativa jobbet bättre än de som utför det, har man då rätt man på rätt plats? De som har kunskap om verksamheten och kunderna måste alltså involveras.

En mer modern syn på den strategiska planeringen innebär att en organisations långsiktiga mål och aktiviteter – beteenden – anpassas med tiden och hela tiden. Det innebär att tät och kontinuerlig utvärdering och återkoppling av resultat blir viktiga instrument för att lära organisationen vilka beteenden som får avsedd effekt och därför bör förstärkas. Strategi får då en mer framväxande karaktär. Detta synsätt gjordes populärt av Mintzberg och Waters 1985, men har ännu inte fått genomslag märkligt nog.

Strategiformulering baserat på hur hjärnan lär sig och ett smart perspektiv bör ses som en pågående process som innefattar ifrågasättande, nytänkande, anpassning och justerande av strategier som ska leda till att organisationens viktigaste mål förverkligas. Den fortlöper hela tiden oavsett om vi vill eller inte, är inte kopplad till en årlig, kvartals eller månatlig cykel, utan precis som marknaden helt dynamisk. De som kan dra nytta av detta kommer att bli framtidens vinnare. Låt oss kalla det smart som en konkurrensfördel – vi kommer till störst, bäst, snabbast och vackrast som konkurrensfördelar senare.

Genom en process med utvärdering och återkoppling lär sig organisationen nya saker och förändras kontinuerligt för att bättre möta omvärldens och marknadens krav. Utan återkoppling inget lärande. Utan utvärdering är inte återkoppling möjligt. Under 1900-talet rörde diskussionen om strategisk förändring om något som måste förändras i organisationen – och i så fall vad?. Nu är förändring en självklarhet i alla organisationer. Diskussionen om förändring gäller snarare hur man ska hinna förändra sig tillräckligt mycket tillräckligt snabbt. I sann darwinistisk anda måste organisationer förändra sig för att anpassa sig till en ständigt föränderlig omvärld för att överleva. Om förändringen på utsidan är snabbare än den på insidan är du snart förbisprungen.

Det finns sannolikt någon konkurrent som gör mer än du för att anpassa sig till marknaden. Hur säkerställer ni att ni gör allt ni kan?

 

About the author

Pontus Wadström är associerad samarbetspartner till The Information Company via bolaget A Real Movement. Han fungerar också som forskningsansvarig på TIC.

Read more about Pontus »

Related posts

Events

Frukostseminarie: Konsten att genomföra sin strategi – del 2

Förra veckan hade vi på TIC ett av våra lyckade frukostseminarier med temat ”Konsten att genomföra sin strategi”. Denna gången var det Pontus Wadström…

2 years ago

By Sofia Lundgren

Read more »

Subscribe to our blog