Blogginlägg // Övrigt

Strategi – tips för en tydligare strategi

för 1 år sedan

Av johannesingerby

Läs vidare ↓

En av grunderna till att lyckas införa en väl fungerande styrning och uppföljning är att ta utgångspunkt i en tydlig strategi. Utan en tydlig strategi att utgå ifrån blir det svårare att översätta strategin till tydliga mål och mått att styra och följa upp. Tyvärr är det inte sällan så att strategin är lite av en flytande amöba för organisationen - full av floskler, plattityder, vaga vägval och orealistiska ambitioner.

Här kommer därför några av mina käpphästar för att skapa en tydlig och konkret strategi:

Vad är en strategi?

Strategi är ett slitet begrepp som idag används lite hur som helst. I grunden tänker jag att strategi är ett ramverk för beslutsfattande, inte en plan. En plan innehåller förutbestämda aktiviteter. Om det räcker att bestämma vilka aktiviteter man ska göra för att uppnå sitt syfte så behöver man inte en strategi, då räcker det att man har en plan.

När behöver man en strategi, och inte en plan?

När följande förutsättningar gäller så krävs en strategi istället för en plan

  1. När det finns en tro på att vi kan åstadkomma mer värde än vi gör idag, dvs. det finns en förflyttning att göra givet vårt syfte
  2. När resurserna är begränsade och tvingar oss att prioritera vad vi gör och hur vi gör saker
  3. När det finns någon form av konkurrens så att den målgrupp vi finns till för har alternativ att välja
  4. När vi verkar på en spelplan där osäkerhet råder, som gör att vi behöver anpassa oss. Vi kan inte på förhand säga exakt vad vi ska göra eftersom förutsättningarna kan ändras snabbt.

Enligt min mening innebär det att i princip alla organisationer behöver en strategi. Till och med för de flesta organisationer inom offentlig eller idéburen sektor gäller ovan nämnda förutsättningar. En kommun vars uppgift är att skapa värde för kommuninvånarna är utsatt för viss konkurrens genom att invånare är fria att flytta mellan kommuner och välja den som tillgodoser ens behov bäst. Likaså utsätts en välgörenhetsorganisation för konkurrens eftersom vi som givare är fria att välja att ge pengar till någon annan, eller för den delen att inte ge några pengar alls.

Vilka frågor ska en strategi besvara?

På senare år har jag utgått ifrån Roger Martins logik i Playing to Win, här fritt översatt av mig. Jag tycker att Martins logik innehåller de mest centrala frågorna som också ofta glöms bort i en strategi. Det är viktigt att förstå att frågorna hänger ihop och att de ska förstärka varandra. Med andra ord blir processen att besvara frågorna inte linjär utan iterativ. Om vi t.ex. inte kan vinna på det sättet vi vill vinna på den spelplan vi valt måste vi kanske byta spelplan.

 

 

Vad vill vi?

Denna fråga kan vara samma sak som organisationens vision och/eller mission. Poängen är att det är viktigt för oss att definiera vad vi vill vara för något, vad strävar vi efter och vilken position vi ska ta jämfört med våra konkurrenter för att lyckas. Som exempel kan nämnas en av mina kunder som i sin vision om ett bättre samhälle insåg att den position de vill ta för att ge sig själv bästa förutsättningar att lyckas är att vara marknadsledare som driver branschens hållbarhetsutveckling. De marknader man inte ser att det går att ta denna position kommer man således i framtiden att välja bort.

Vart ska vi verka?

Frågan kring spelplan handlar om att bestämma vilka geografiska marknader man vill ta positionen men även såklart vilka kunder, vilka erbjudanden (produkter/tjänster man erbjuder) och vilka delar i värdekedjan som man tänker agera på på dvs. utsätta sig för konkurrens.

Hur vinner vi?

Denna fråga blir viktig för att inte lura sig själv att tro att vi inte har konkurrens av andra. Givet våra konkurrenter vad är det för unika värden vi vill ha för att vinna kampen om kunden? Här är det viktigt att komma ihåg att strategi handlar om att våga välja bort. Jag tycker man kommer ganska långt om man utgår ifrån att man bara kan bli riktigt bra inom ett av fyra alternativa vägval – störst, bäst, vackrast eller snabbast. Det som gör dessa val så relevanta är att det i princip är omöjligt att vara bättre än sina konkurrenter inom alla, därav behovet av att välja – och att våga välja bort. Den tydligaste strategin är också den som inte bara väljer väg utan som också innehåller en beskrivning av vad de andra alternativa vägarna är och varför man inte väljer dessa. När man på en övergripande nivå gjort sitt vägval tex. att vi ska vara snabbast, då kan man konkretisera denna konkurrensfördel ytterligare. På vilka sätt ska snabbhet vinna kampen om kunden? Handlar det om att vara nära kunden, tex. ha lokaler på rätt ställe? Handlar det om tillgänglighet och lager?

Angriper man frågan kring hur vi vinner genom ett utifrån och in-perspektiv så slipper man med andra ord landa i floskler och plattityder som t.ex. ”vi ska ha nöjda kunder”. Känner du till några organisationer som har som strategi att ha missnöjda kunder?

Vilka förmågor måste vi ha?

Den här frågan är faktiskt den fråga som gör att jag tycker Roger Martins logik blir så bra. Många gånger bortser vi helt ifrån vilka förutsättningar vi har eller behöver skaffa oss. Jag tror detta är en av anledningarna till att så många strategier misslyckas. Att vi helt enkelt gör strategiska vägval (läs position, spelplan och hur vi vinner) som vi inte har förmågan att genomföra. Jag märker själv att det inte alltid finns ett givet sätt att närma sig hur man bäst definierar de mest kritiska förmågorna. Det finns också en hel del teorier och modeller för detta (googla bara på Strategic Capabilities så hittar du ett gäng olika teorier och modeller). Men jag brukar utgå ifrån följande infallsvinklar:

  • Resurserna – vad vi måste ha tillgång till?
  • Kompetenserna – vad vi måste göra riktigt, riktigt bra? Och, vad behöver vi göra ”good-enough?” för att inte diskvalificera oss helt på marknaden?

Dessa två infallsvinklar kan man sedan testa att skära i olika perspektiv såsom Human, Struktur/Process eller Finansiellt. På så sätt kan man hitta förmågor som blir helt avgörande för oss om vi ska lyckas vinna på det sätt vi definierat. Om vi sedan märker att vi inte tror på att dessa förmågor går att bygga upp så behöver vi värdera att ändra vårt val av hur vi vinner.

Hur bör vi styra och följa upp?

Denna fråga är också central för att säkerställa att vi har en strategi som går att realisera. Om vi inte säkerställer att vi har en styrmodell/ledningssystem som förstärker ett önskat strategiskt agerande och utvecklar våra strategiska förmågor så kommer vi ha betydligt lägre sannolikhet att lyckas. De mest centrala frågeställningarna här anser jag är:

  • Styrprinciper – Vad är vår grundläggande syn på organisationens styrning och uppföljning? Vad tror vi på för styrfilosofi?
  • Styrhierki – Vilka styrkomponenter har vi och hur förhåller de sig till varandra?
  • Styrkomponenter – Vad är syfte och innehåll i respektive styrkomponent?
  • Process för framtagning – Hur och i vilken ordning tar vi fram våra styrkomponenter?
  • Process för uppföljning – Hur följer vi upp vår verksamhet?

 

Kom ihåg att strategi kräver förändring

Syftet med en strategi är det tillvägagångssätt vi tror bäst förflyttar oss närmare ett önskat tillstånd (kalla det vision, långsiktigt mål eller någon annan beskrivning av ett framtida önskat tillstånd). Därför tycker jag att strategier bör innehålla en beskrivning av vad skillnaden är från där man befinner sig idag – det så kallade ”deltat” (i vissa delar genomförs kanske strategin idag men vilka delar är det då som måste förändras om man jämför det med hur vi presterar idag?). När man definierat strategin enligt frågorna ovan i Roger Martins logik så är det alltså lämpligt att utvärdera vart man har eventuella strategiska gap som behöver stängas för att strategin ska realiseras. Dessa gap kan återfinnas i spelplanen (tex. en marknad vi ännu inte fått genomslag i eller en ny produkt som ska ut på marknaden), eller i hur väl vi lyckas vinna på det sätt vi ska vinna, vilket då ofta bottnar i brister i vår förmåga (tex. att leverera snabbare till kund än alla andra). När man känner att strategin sitter i teorin (dvs. frågorna ovan är besvarade på ett sätt som man tror på) och man förstår vilka gap man har att stänga så blir det med andra ord väsentligt mycket enklare att veta vilka mål som blir viktiga att styra mot här och nu.

Om författaren

Johannes Ingerby är delägare och målstyrningsexpert på The Information Company. Han har över 18 års erfarenhet av målstyrning, verksamhetsutveckling och strategisk förändringsledning.

+46 734 44 55 90 LinkedIn

Relaterade inlägg

Blogginlägg

Present från Standford University

för 7 år sedan

Av The Information Company

Läs mer »

Videobibliotek

Nulägesanalys – första steget för att skapa en skarp Styrning

När man skalar ner styrning och uppföljning är det egentligen relativt enkelt. Det handlar om att sätta relevanta mål och att nå dem. Inte svårare än …

för 4 år sedan

Av The Information Company

Läs mer »

Behöver du hjälp?