Blogginlägg // Mått, Uppföljning

Varför ska vi mäta resultat?

3 år sedan

Av Gustaf Hult

I mitt förra inlägg fick ni ett exempel från Adobe som visar varför allt fler organisationer överger det årliga utvecklingssamtalet för att jobba med mer högfrekvent individuell uppföljning. Onekligen finns det en hel del argument för att jobba med högfrekvent utvärdering av medarbetares prestation, som även möjliggör en brantare utvecklingskurva för organisationens medarbetare.

Samtidigt vet vi att många medarbetare upplever ett obehag inför att få sin prestation utvärderad på jobbet. Detta kan tyckas märkligt eftersom vi som människor gärna vill veta hur vi presterar inom olika områden, att söka svar på hur vi upplevs utåt är helt enkelt en naturlig del av vårt beteende. Varför ryggar då så många tillbaka när det kommer till att få feedback på jobbet?

Ett svar på detta är att chefer allt för ofta utvärderar sina medarbetare utifrån vilka aktiviteter som genomförts istället för vilka resultat som åstadkommits. Den typiska utvärderingen av en medarbetare tar utgångspunkt i medarbetarens arbetsbeskrivning, vilket är fullt rimligt om man vill utvärdera vilka aktiviteter personen ska genomföra.

Låt oss ta ett exempel. För en receptionist står det förmodligen i arbetsbeskrivningen att ta emot inkommande samtal. En utvärdering av receptionistens prestation skulle, baserat på arbetsbeskrivningen, baseras på antalet telefonsamtal som tas emot per dag. Problemet är att receptionisten själv troligen inte baserar sin utvärdering av sig själv på antalet samtal (aktivitet) utan mer troligt utifrån hur nöjda kunderna som ringer är (resultat). När receptionistens prestation sedan utvärderas utifrån antalet samtal kommer medarbetaren känna sig förbisedd eftersom detta inte överensstämmer med den egna bilden av hur han eller hon presterat.

Utöver att riskera att förlora medarbetarens motivation så kan en utvärdering baserad på aktiviteter också ge en direkt felaktig bild av prestationen.

  • Låt säga att receptionisten inte har svarat på så många samtal som förväntades, men samtliga av företagets kunder är extremt nöjda. Syftet med att ha en receptionist är därmed fullt uppnått, men individen kan få en utvärdering som säger att man underpresterar.
  • Låt säga att receptionisten besvarat långt fler samtal än vad som förväntats, men att kunderna flyr då de är så missnöjda med den service de fått. Syftet med att ha en receptionist är i detta läge långt ifrån uppnått, samtidigt som medarbetaren kan få en utvärdering som säger att man presterar över förväntan.

Istället för att utvärdera medarbetarna utifrån sin arbetsbeskrivning bör organisationer därför fråga sig varför denna arbetsbeskrivning finns, vilken effekt är det vi vill uppnå med rollen? Först då kan man hitta en grund för utvärdering som både motiverar individen och ger en rättvis bild av prestationen. Dessutom möjliggör detta för medarbetaren att se sin egen roll i ett större perspektiv än bara sina egna arbetsuppgifter, vilket är önskvärt i de allra flesta organisationer.

Relaterade inlägg

Videobibliotek

Fungerande beslutsstöd kräver tydlig koppling till strategin

I dagens videoblogg berättar Hans varför man inte ska investera i beslutsstöd om man inte först har en tydlig koppling till sin strategi.…

2 år sedan

Av Albin Thureson

Läs mer »

Blogginlägg

Rapportering ≠ Styrning

Att företag själva mäter och följer upp de finansiella mått de förväntas leverera till sina intressenter är självklart. Har man krav på sig att visa v…

2 år sedan

Av Christoffer Parmbäck

Läs mer »

Prenumerera på bloggen